请记住：日事日清-第七章 做正确的事,得到正确的结果
--奥里登*马登（美国《成功》杂志创始人）
和效能官的第二次见面，令鲍勃万分紧张，他于是决定在回家的路上，先绕道去一下健身俱乐部。虽然他不喜欢合理化的例行运动，最近去开始经常去健身俱乐部。上路之后，他用手机打电话给妻子，想先向她说一声，但是没人接听，他只好在答录机上留言。
他做了全套的例行运动后，累得半死，接着又在温泉池和桑拿房里，待了比平时更长的时间，好让自己既休息又舒缓身心。在更衣室换衣服的时候，他顺便收看 CNN（在线电视新闻网）的节目。温泉池，桑拿房和CNN，也许是吸引我终于经常来健身俱乐部的原因--他这么告诉自己。
这几天以来，他有重新充电的感觉，心情无比舒畅，因此在开车回家的路上，他开车的速度竟比规定的限制时速慢了整整10英里。对“经常风风火火”的鲍勃来说，这种行为可不多见。
他进了家门，发现家里空荡荡的：老婆不在，女儿不在，儿子也不在。他们都到哪里去了？于是他打开电视看NBA球赛。球赛进行到第四节的时候，鲍勃的家人才陆续进门。
“爸，你到底跑到哪里去了？”女儿带着质问的口气，半吼半哭地冲回她的房间。
“嗨！爸，很精彩呢！”儿子从冰箱里抓了一块冷比萨，走回他房间时说，“我们都在猜你到哪里去了，你答应过要去看的。”
突然间，鲍勃觉得自己好孤单--除了摆着一张臭脸、好像伺机要扑过来的妻子就在不远处，令他毛骨悚然之外。
“好吧！鲍勃，我们直话直说。难道你从不看你那时髦又昂贵的PDA吗？你怎能忘了米歇尔的排排跳集体舞比赛，这是多么重要的事！”
“在今天晚上？”“完全搞不清楚状况的经理人”鲍勃问。
“是的，鲍勃，就在今晚。我不知道为什么这件事没有排在你那闪闪发亮、崭新的优先要务清单上。你好像每件事情总是要等到最后一刻才参与--如果参与了的话！”
妻子说完，气得转身上楼回房。这些话深深刺痛着鲍勃的心，尤其最后两句还萦绕在他耳际：“我对你失望透顶，鲍勃，孩子们也是。”
鲍勃呆呆地坐在那里。妻子上楼前说的话，对他来说有如万箭穿心。无数思绪顿时在他脑海中飞旋。
我是那么坏的丈夫吗？
我是那么糟的父亲吗？
我是那么差劲的员工吗？
我真的是“最后一分钟经理人”吗？
鲍勃沉浸在他的思绪中，既自责又悔恨不已。这时，妻子悄悄下楼来了，不声不响溜进客厅里。
“对不起，鲍勃，我不应该对你那么凶，但是米歇尔听到你要去看她的跳舞比赛时，高兴得要命，结果你竟然没到，她当然很伤心。”
“说‘对不起’的人应该是我。”鲍勃说，“我觉得自己糟糕透了。”
“你并不差，鲍勃。”她边说边伸出手抱着他，“你只是--我们只是--现在刚好碰到很多事罢了，而且那位所谓的效能官，并没有让日子变得好过一些。”
“还不能这么讲，”鲍勃表示，“我觉得，她可能正在帮我从不同的角度来看事情，只是没帮到今天晚上的忙而已。其实，我今天又拿到另一封神秘的信件。不管里面是什么，等一下都要把它看完才行。我并不在意整个程序有多怪，我一定要坚持到底，希望把留职察看的污点洗刷干净。去他的，从现在开始，我不要再被人家称为最后一分钟经理人。”
鲍勃走向书房，打开信封后抽出一张纸，这次，他不用回答任何问题。那张纸上只列出短短的几行字，要他好好思考一下。
合宜：正行条例
做正确的事
为正确的理由而做
和正确的人一起做
在正确的时间做
按照正确的顺序做
尽心尽力去做
做了之后有正确的结果
鲍勃再三细读这些字眼，并且比照先前发生的事情：
如果它们的意思和我想的一样，那么今晚我对家人做了很不应该做的事；我显然没有做正确的事。所谓正确的事是指观看米歇尔的比赛。我只要花10秒的时间检查日程表，就一定会记得要去那里的。至于正确的理由，因为她是我的女儿，而且盼望我去看她的表演。正确的人？嗯。。那当然是指家人。毫无疑问，每件事情我都是在错误的时间、按照错误的顺序去做，并且得到错误的结果。我想，我必须道歉--而且尽心尽力地去道歉。
鲍勃把那张纸塞回信封，起身走到女儿的房间，搂着女儿的肩膀说：“米歇尔，我实在不知道如何告诉你我心里有多难过，竟然会错过你的比赛。一切错都在我身上，我找不到任何借口。我不知道要怎么弥补你，但我尽力去做。我可以保证一件事，你会看到我的行为有所变化。我要成为你生命的一部分，并且做你深爱并引以为豪的父亲。”
米歇尔含着泪水抬头看他：“谢谢，爸爸。”
这个世界刹那间明亮起来，鲍勃边想边走向儿子的房间，把今天晚上该道歉的话都说完。他好不容易有时间爬上床，躺在妻子身边；两个人默默无语，只是紧紧拥抱着。
“决心更加坚定的经理人”鲍勃提早5分钟走进效能官的办公室。但愿她会注意到！鲍勃心想--可惜她没有注意。就算注意到了，也没说什么。
“你对第二个P有什么心得？”她问。
“从我个人昨晚的亲身经历来看，我发现‘合宜’有助于确定什么是优先要务，也告诉了我们该做些什么事，以确保所做的事情获得高品质。”鲍勃充满信心地说。
“说得好，正是如此。”
“我想，我可能需要一段时间多做练习，才有办法持续不断地把‘正行条例’运用到所有的优先要务上。”
“的确如此，”效能官同意她的看法，“但是如果你和我一起研究下去，我发现一些其他特别的方法，可以帮助你做到那些事。”
“什么方法？”
“举个简单的例子来说，我准备每天开始发送语音邮件给有兴趣的同事，而公司里的任何人，都可以拨打一个特别的分机来听。我从多种渠道，收集过各种各样历久弥新、可以改变人生的智慧小语，我将在简报信息中和大家分享。”
“能不能举个例子，那些小语大概是什么样子？”“仍然有点怀疑的经理人”鲍勃问道。
“没问题。我想，你也应该听过‘种什么树，结什么果’这句话。”
“我听过‘种瓜得瓜，种豆得豆’，对不对？”
“没错。当然了，这不只是指种玉米、大豆或者小麦的结果，而是适用于一般的人生。孩子小的时候，如果父母不花些时间陪他们，教他们是非善恶的观念，倾听他们的想法和梦想，就不能期待他们长大成人之后，彼此有相当融洽的亲子关系，也不能指望子女作出好的决定。所以这是优先要务。”
“有道理，”“仍有罪恶感的父亲”鲍勃说，“而且我想，你可以说那种观念经过时间的洗礼而经久不衰。”
“那么，这个观念又如何呢？‘错上加错，并不会变成对’。”
“我也听过这句话。”
“根据‘正行条例’，我们把这句话改成‘对上加对，并不会变成错’，听来也很有道理。不管你面对什么样的决策，如果能在眼前的状况中，用到两个或更多个‘对’，那么你犯错的可能性便很低；把更多的对带到眼前的状况，结果可能更好。”
“这个观念很有意思。”鲍勃马上附和道。
“还有另外一个观念，‘你想怎么被人对待，就得怎么对待人’。”
鲍勃立即接口：“我们第一次见面时，你就提到了，也就是‘己所不欲，勿施于人’。”
“你又说对了。重要的是，这是历久弥新的真理之一，可以作为本公司现在和未来经营事业的指导方针。大多的企业是根据‘人待你好，你才待人好’的原则在运作。”
“说得没错。”鲍勃点头。
“本公司的长期目标是尽可能确保人人皆大欢喜，包括我们的客户、供应商、同事，是的，甚至还有我们的经理人和高层主管。我们的新目标将是确保绝不再发生劳资纠纷。员工必须信任管理阶层，反之亦然。”
“真是让人感动的目标！”“大受感动的经理人”鲍勃叫出声来。
“了解自己的优先要务与合宜的原则，以及它如何契合在一起，并不是那么叫人感动的事。”
“不过，公司以前可不曾用这种方式来思考，我想，这是我大为惊讶的原因。”
“也许你猜得到，其实我早上发送的大部分电话信息，是把我的智慧小语运用到3P和正行条例中。”
“那么，我想，关于正行条例的所有要点，你都有了明确的定义。”鲍勃试探地问道。
“当然啦！但是希望你能把你的定义给我。”
鲍勃热切地接下了这份新功课。
“你认为我们所说的做正确的事，到底是什么意思？”效能官问道。
“我想，你的意思是说，事情有对有错，你希望大家选对的事做，而不是选错的事做。”鲍勃表示。
“我们当然是这么想，但是，你又如何知道什么是‘对’、什么是‘错’？”
“考倒我了，”鲍勃实话实说，“也许是靠直觉？”
“好的直觉的确有帮助，不过，我喜欢使用所谓的‘道德检测表’。”效能官说，“面对可能涉及道德的问题时，是非对错可能不容易分辨。这时，我会问自己三个问题（见下表）。”
道德检测表
合法吗？
我会不会违反法律或者公司的规定？
平衡吗
无论是从短期还是从长远来看，对各方都公平吗？是否能促进双赢的关系？
会让我对自己产生什么样的感觉？
会让我感到自豪吗？
如果我的决定见诸报端，我会感到高兴吗？
要是家人知道这件事，我会感到高兴吗？
“第一个问题和合法性有关，第二个问题谈的是公平性，第三个问题则和个人的自尊有关。大部分的人只问合法性问题，但是有时候，我们做的事情虽然合法，却可能不道德。”
“能不能举个例子说明？”
“没问题。”效能官回答，“我们都看过一些实例，知道即使某些事情的会计程序合法，但是那么做的话，对员工、顾客和股东却不公平。要是高层经理人知道他们的行为将公之于众，便更加可能三思而后行。”
鲍勃想了一下她的话，才回应说：“你说得没错。合法的事情不见得是对的，必须有三个问题审核过才行，这样才有利。”
“没错，我想是这样。”效能官笑着说，“但是下一个原则--为正确的理由而做，谈起来却有点麻烦。”
“你说的麻烦是指什么？”
“这和动机有关。以马丁*路德*金博士为例，他做了正确的事，为了人权而奋斗，而他的努力是为名？为利？或者，他只是想帮千百万人争取平等？”
“为了平等。”鲍勃不假思索地说。
“对极了！虽然他不曾从自己的所作所为中获利，却名垂青史，但那也只是他致力于消除人种和肤色隔阂下的副产品。他的目标是--依照‘道德检测表’的箴言--‘促进双赢的关系’。”
“可惜他死于刺客的子弹。”鲍勃插嘴说。
“是的。为正确的理由做正确的事，并不能保证人身安全或免于痛苦。最后一分钟经理人往往会尽其所能做一切事情，以免个人受苦受难，但是真正的领导人却是做该做的事，以求减轻别人的痛苦。”
“那么，你真的认为马丁*路德*金愿意为他的理想而死？”
“我猜，他不曾想过会以那种方式死去，但我相信，他知道自己的理想是崇高的，而且将产生深远的影响。”
“这些事情跟和正确的人一起做有什么关系？”
效能官思索片刻后才说：“我相信一谈到和别人携手共事，互动的层面便有两个--形式和本质。形式包括你们一起做的工作种类，以及如何去做那件工作。本质则在更深的层次运作：‘心连心’和‘价值观契合’。在我看来，本质优先于形式。我希望先认识那些人，之后才决定要不要和他们共同完成某件事。不管是公司里的工作还是社交活动，我只喜欢和奉行3P的人共事。比方说，如果与我搭档做事的人，价值观和我不同，而且不想做正确的事，两人之间可能就会发生很多冲突。我宁可和诚实守信值得信赖的人共事。要是我告诉某人某个秘密。我可不想第二天在传遍全公司的电子邮件中看到这个秘密。”
鲍勃马上理解了她话中的含义，他说：“小女曾把一个秘密告诉最要好的朋友，想不到这位朋友却把它传遍全校，害得我女儿伤心极了。”
“任何人碰到这种事，都会很难过。”效能官同意他的说法。“其实，即使是一流的经理人，也没办法每次都挑对人；但是有些不对的事，我们一眼便可以看出来，大可不必去犯同样的错误。比方说，我们不会找汽车技师诊断我们的病情，也不会请医生帮我们调整汽车引擎。”
鲍勃笑了出来：“你说得很对。”
“同样的原则也适用于组织。最后一分钟经理人不是理想的工作伙伴。”
“心虚得不好意思的经理人”鲍勃吞了一下口水，问：“唔，接下来呢？”
“再下来指的‘做’，当然是‘在正确的时候做’，这又回到’优先要务’的整个问题上。有时，应该去见客户；有时，要是身体可能出问题，则应该去见医生。你不可能同时做每件事，所以需要定好优先顺序，并且在正确的时候做某些事情，工作才有高品质可言。我父亲以前常听摇滚乐队飞鸟（Byrde）唱的一首歌，叫做《转转转》（Turn，Turn，Turn）。歌词是这样的：
万物。。转转转。。
皆有期。。转转转。。
万事皆有时。
生有时，死有时；
播种有时，收获也有时；
笑有时，哭有时。
“我喜欢这首老歌！”鲍勃笑着说。
效能官继续说：“知道‘何时为宜’很重要。如果我想生孩子，应该在什么时候考虑这件事呢？30岁还70岁？”
“当然是30岁。”
“一点也没错！如果我们公司想继续繁荣壮大，所有的经理人就必须深刻体会到掌握时宜的重要性。有时候，那不只是准时完工的问题，更常见的是需要提早完成。最后一分钟经理人或许能赶在期限前完成工作，但是真正有效率的人往往提前完成目标，这样才有时间精益求精，甚至追求完美的结果。”
“你的意思是，通过一些时间上的调适，让我们有机会做得‘更多、更好、更快、更不一样’，而且，犯错的几率较低？”
“你一点就通，鲍勃！本公司最有生产力的员工知道，有些事情必须先做好，其他事情才能做得起来，或者才应该做。他们懂得按照正确的顺序去做。”
“换句话说，先做第一件事？”鲍勃问。
“没错，”效能官同意说，“建筑工人在盖屋顶前，必须先砌好墙壁，但是在地基没打好之前，不能砌墙壁；整地之前，不能打地基，而在测量员完成工作之前，也没办法整地。测量员必须依照房子的设计图，才能取得结构图的正确资料。他们总不能让雨水沿着车道流进车库里吧！”
“我明白。几年前，我家动土兴建新房子时，曾经亲眼看到他们这么做。”鲍勃觉得她说得很对。
“所以说，显然第一步一定是计划，也就是蓝图。少了计划，不可能盖房子；正如少了计划，也不可能创立公司一样。就本公司来说，我们的计划写在‘使命声明 ’（Mission Statement)上，使命场合是我们存在的理由。我相信，最后一分钟经理人要不是未能了解愿景，就是没能看见那个愿景，而高效经理人总是在愿景的引领下，往前迈出步子。”
“‘愿景’这种东西，恐怕对我不太管用。”鲍勃不讳言。
“你的意思是。。”效能官问。
“我觉得，公司的使命声明讲得冠冕堂皇，却虚有其表，基本上没什么意义。它的意思大概是：我们的使命是即时供应技术上创新的产品和优异的个人服务给顾客，力求在市场上成为领先的供应商。”
“我懂你的意思，”效能官同意他的看法，“有时我觉得，写这些东西的人，只是把一长串听起来冠冕堂皇的字眼凑在一起，然后称之为使命声明。”
“我想，怪不得人们不把它们放在心里。”鲍勃补充说。
“你的意思是，‘越简单越好’？”
“没错，就是这样。”
“那么，我有个绝佳的例子可以说给你听。亚历桑纳州凤凰城的消防队，是美国备受赞誉的消防队之一。他们有1549位消防队员，一年要接听128000个左右的火警电话，但是一年下来，通常不会有任何队员发牢骚。此外，只要接到两件投诉案，就被认为是不得了的大事。”
“真是闻所未闻，”鲍勃说，“他们是怎么办到的？”
“我有个亲戚就是那里的消防队员之一，他说他们的消防队长阿兰*布鲁纳希尼，担任消防队长已经20多年了。他走马上任后的第一件事，就是把几百条规定砍成少数几条，而剩下的这些规定都是非要不可的，放在一张纸上绰绰有余；另一个关键行为则是给每位队员一张卡片，写明消防队员职能的七大指针，以及服务顾客的八大要领。”
“服务顾客？那到底是什么东西？”鲍勃不解。
“布鲁纳希尼队长向队员表示，他们来这里是为了服务大众，而不只是拯救建筑物。”
“这的确是个好哲学。”鲍勃赞叹。
“这位消防队长作过的最重要决定，便是带领组织摆脱有罚无赏的环境--那样的环境导致人人‘不求有功，但求无过’的态度--并且做到‘言出必行’。团队中的每个领导人都接到指示说，他们应该身体力行，实践自己推崇的原则。”
“也就是说什么，就得做什么，对吧？”
“没错。”
“这些和使命有什么关系？”
“鲍勃，这位队长做的事，基本是把消防队的使命，精练成几个简单的字：‘防止伤害、生存、和气。’”
“那是他们的使命声明？就那样？”
效能官微微一笑说：“大致说起来就是如此，但是，难道你看不出它背后的道理吗？它涵盖了不少3P策略；他们的优先要务很清楚，‘防止伤害’是第一优先要务，‘生存’紧跟其后，‘和气’则在服务顾客时十分要紧。就这么几个字。”
鲍勃只能说：“好厉害！”
效能官继续说：“这几个字也牵涉到‘合宜’。凤凰城的消防队员为了正确的理由--拯救人命，去做正确的事--防止伤害。他们也和正确的人一起做，这些人就是他们的队友。他们的愿景相同，也努力防止伤害，显然他们不只在正确的时候做事，也按照正确的顺序去做。他们的设备和器材平常就保养得很好，以便在实际出勤救灾时，发挥最大的效能。当他们接到火警通知抵达现场时，便会依照合适的方式部署各项设备--这些设备先用来救人，再救建筑物。所以他们先架去梯，再拉水龙头。”
“对消防队来说，这真是很棒的使命声明，”鲍勃承认，“但是为什么我们的使命声明那么憋脚？”
“我很高兴你提出这个问题，鲍勃。我们将重新制定本公司的愿景，不只提示清晰的目的或使命声明，也告诉大家将往哪里去，包括我们对未来描绘的画面以及那些将引领我们的旅程、指导我们的价值观的东西，而你将是其中的一员。”
“什么意思？”
“鲍勃，刚刚你谈到，愿景不清不楚或者模糊不明的时候，成果也会模糊不清。要是对于自己是谁、目前置身何处、想往哪里去，缺乏一幅清晰的画面，人往往会拖拖拉拉。毕竟，如果不知道得往哪里去，针对下一步行动--也就是他们着手进行的下一件事情--能不能帮助他们到达目的地，他们根本毫无概念。”
“我想，我懂，”鲍勃大胆地表示，“除非你很清楚结果将是什么，否则为什么要去做某件事情？如果是这样的话，我想，我会去做另一件事。”
“对极了！”效能官深表同意，显然她对于听到的话很满意。“在工作上，最高的优先要务应该是去做对愿景有贡献的事。由于一天之内能用的时间就那么多，对愿景没有贡献的一些事情，包括我们昨天谈过的那些杂志，都必须在‘分类’之后，把他们从工作日程表上删除。”
“我们一定会有的。每位员工都将参与愿景的建立，如此他们才有机会去接纳它。强而有力的愿景将根植于我们的过去，焦点则位于未来。因此，我们现在所做的每一件事，都是为了引领自己踏进未来。我们的愿景将十分清楚明白，也会以浅显易懂的字句来表示。它将帮助我们了解：我们是谁、为什么在这里、要往哪里去。要是知道将来会失火，现在就必须做好灭火的准备。”
“听起来很有道理，但是你那张‘正行条例’清单里的其他要点，我急着洗耳恭听呢！真想知道所有的要点如何搭配成一体。”
效能官面露喜色说：“鲍勃，真高兴看到你对我们要做的事情有这么高的兴致。”
鲍勃也笑了起来：“不这样不行啊！这可关系到我能不能保住饭碗，不是吗？”
效能官笑着说：“接下来的那一个，你应该还记得，就是尽心尽力去做。”
“说到这点，你的意思一定是‘把你的心放进去’。”“开窍的经理人”鲍勃表示。
“你又说对了！所谓尽心尽力，一部分是热心、一部分是激情、一部分是技巧、一部分是坚定地投入。不妨相信那些出色的棒球明星、优秀的奥运运动员、顶着冠军光环的高尔夫或网球选手。他们即使失分或受挫，也绝不会减少热情。由于他们热心、有激情、受过优良的训练，并且全力投入，所以不会因为一时的失败就止步不前。他们可能在大受打击之后，马上重回场内继续比赛。尽心尽力的球员不会一遭遇挫折就放弃。”
鲍勃想了一分钟后说：“我想，你的意思是越挫越勇。”
“当然，这是一句老掉牙的话，但是我相信，尽心尽力的意思是指环境更为艰难之际，人们有足够的动力，激励自己搬开路上的障碍。”
“哇！我从来没这么想过，”鲍勃毫不讳言，“讲得真好！”
“很高兴你有同感。我深信，并不是环境造就人，而是人创造环境。最后一分钟经理人消极无为，任凭事情发生，而高效经理人则积极作为，促使事情发生。”
鲍勃一脸迷惘说：“好吧！他们实际上是怎么办到的？”
“我相信，其中有四大关键：
他们以身作则。
他们服务他人。。牺牲自己。
他们开口请人帮忙。
他们欢迎和感谢他人的贡献。
举个例子来说，我是个橄榄球迷，我注意到全国橄榄联盟（NFL）中，真正出色的四分卫能在20秒或30秒的短时间内，做到我刚刚提到的那些所有该做的事。”
“我也很爱看橄榄球比赛，”鲍勃说，“但是，恐怕还是不太能了解你的意思。”
“我看过无数次。四分卫可能因失分太多而饱受嘘声，而且撞得全身伤痕累累，却仍然毫不气鋖。甚至马上召集其他10名球员，告诉他们下一轮进攻时，需要他们如何配合。四分卫可以指挥若定，把球传给跑卫，甚至可能需要做出阻挡的运作，好让球往前推进更多。当达阵失败的哨声响起，四分卫会称赞其他队员打得很好，然后开始指挥下一轮的攻势。”
我真的败给她了！听起来这个效能官真的懂很多，鲍勃暗忖。他提高嗓门说：“可以解释得更清楚些吗？”
“在我看来，赢球的四分卫将胜利当做终极目标，但是他们也视每一轮的攻势为胜利的一部分。如果攻势能把球往达阵区推进几英尺，向目标--达阵--迈进，那么这一轮的攻势便有助于胜利；可是，如果没有得分或者漏接，甚至更糟的，被罚后退--”
“那就对目标没有贡献。”鲍勃得意扬扬地和出结论。
“又说对了，”效能官点头同意说，“等到一下一轮的攻势展开时，他们又有另一次机会来促使事情发生。他们从不会不肯尽心尽力，而且在尽心尽力之后，也会激励其他团队的成员发挥全力。”
“现在我懂了！”鲍勃郑重地表示，“最后一分钟经理人太专注于眼前，结果没看到大画面；竭尽全力的球员们，则把全副心神放在球赛的作战计划上，他们不断重回球场，决心促使球队迈向终极目标，走向胜利。”
“你真的懂了，而且，我发现你说的‘球员们’，而不是只说‘球员’。显然你知道，不管四分卫的球技如何出众，都无法凭一己之力赢得比赛。同时，不管球员的球技多么出神入化，或者多么投入，一旦少了优秀的四分卫，没有一去球队能够赢得比赛。”
“我知道，你一定想说，尽心尽力必须是共同愿景的一部分。”
效能官听到鲍勃这么说，显得很高兴。“一点也没错！我想，你已经准备好要听下一个‘正行’了，也就是做了之后有正确的结果。”
鲍勃再次露出迷惑的神情，效能官只好继续说下去：“鲍勃，你是否认为，由于自己在这个世界上，所以这个世界变得更加美好？”
“是啊！我当然这么想，而且我知道，在我与其他人互动的时候，我每天所作的决定，都会影响自己达成那个目标的能力。”
“这种事情的方式很好，但是我们不妨反过来看。鲍勃，裁员是一家公司必须面对的最糟糕的两难困境之一。毕竟，想做正确的事以及获得正确结果的经理人，都不想让忠心耿耿的员工失业。”
“那是很艰难的决定。”鲍勃深表同意。
“但是，这种事又不能不去面对。如果有一家公司或一个部门正在赔钱，而且持续赔下去的话，公司总有一天会破产。你是愿意解雇少数人以保全更多人的工作，还是会咬紧牙根，期待公司否极泰来？”
鲍勃想了一会儿，最后只表示：“就像我刚刚说的，这是一个很难作出的决定。”
“好吧！我们来让它变得更难。假使我们有理由相信，就算不裁减人员，公司最后还是能存活下来，但是，可能会有一群怒气冲冲的股东，在股东大会上一起开炮，要求我们采取激烈的措施。”
“很简单，员工的工作比股东的要求重要。”
“有这种想法挺不错，”效能官承认，“但是如果有位股东是位老人，也许是令尊或者令堂，指望靠投资我们公司的股票安度余生，这一来怎么办？裁员或者不裁员，将对结果造成什么样的影响？”
“我不知道。”鲍勃承认。
“我也不知道。你看不出来吗？所有事情都是有关联的。若想解决那个问题，你必须把所有的‘正行’合起来，纳入一个守时达标的决策中。最后一分钟经理人因为恐惧而动弹不得，一般来说，他们害怕作出错误的决策。因此，做起事来拖拖拉拉，因为想要避免作任何决定，而导致每个人都可能因此受累。结果，公司可能到最后不得不遣散一些员工，股价可能迟迟不回升，导致投资人对公司失去信心，进而造成公司的经营失败，最后则是令堂或令尊失去所投资股票的每一分钱。做事拖拖拉拉就是所谓的杀手。”
“真的是所有事情全都有关联！”
“当然了，”效能官承认，“所以说，你明天的功课是花点时间想想：你在这种情况下会怎么做？决定好你的优先顺序，然后一一考虑‘正行条例’。我敢说，你一定会提出很棒的计划。”效能说完后，起身送鲍勃到门口。
“第三个P呢？”鲍勃高声问道，“你还没提到呢！它对我所作的决定，应该也很有帮助吧？”
“或许有吧！但现在还不是时候。你的功课是去把它想出来。第三个P将在你提出答案后，帮助你知道自己该做什么。”
真是不公平--“嘟嘟囔囔的经理人”鲍勃离开效能官的办公时，心里嘀咕个不停。要是我知道第三个P，对我一定有帮助。